《QA 专访-上汽通用汽车总经理卢晓、上汽通用副总经理薛海涛》（持续更新） 1、选择最好的东西，挑战更高的价格，还是在标准之下做一个平衡？ 卢晓：我觉得从做产品、做技术的角度来看，传统打法以及我们以往做产品定义的方式，放到现在有很大的问题，因为现在客户变化太大，特别在新能源智能电动车时代，还是按照以前方式做这道选择题，往往会做错。 按照现在的做法，这道选择题更多是需要围绕目标客户做选择。特别是今年，我们推至境品牌，包括马上上市的至境L7，包括昨天16个月迭代的全新GL8陆尊，都是我们快速应对智能电动化时代市场用户的呼声。 所以GL8陆尊也好，包括未来至境L7，我们在新的智能化(智舱、辅助驾驶)领域这两块是要跻身第一阵营，也下了很大的成本，包括硬件、软件这两块全部都是拉满的。但是我们推的所有产品，包括所有新一代逍遥架构上、至境品牌下所有产品，还是以盈利为最终目的。 这块我们内部会做很多选择和平衡，但是会确保在目标用户看得见的地方，毫无保留地把所有想要的硬件埋进去，同时未来做一些软件的持续迭代也都是做了预留。 薛海涛： 关于选择，我觉得得益于有泛亚技术中心这个研发中心，所以我们才能在很多层面上做选择。首先必须是个学霸才能做选择，有能力的人才有资格做选择。第二，现在我们面向智能化和新能源时代的所有产品开发，都是以泛亚为主导，母公司也有一起参与进来，但定义权和主导权在上汽通用和泛亚手上，包括全新打造的百万级的逍遥架构。 现在内部产品开发和营销团队之间合作是很紧密的，我们销售公司PM产品定义的部门跟泛亚之间产品开发部门是互锁的。 在做产品定义的时候，最重要还是要想清楚你的用户群体是什么样的，每个人有每个人不同的诉求，我们需要真正能够为这部分人群想清楚他买这台车的关注点在什么事情上，10万元级的产品有10万元级的做法，你做20万级有20万级的做法。 目标明确之后，我们现在内部产品和营销部门会彼此进行目标互锁，前段时间内部还做了目标互锁签约会。通过这套管理机制把互相之间对于用户的需求进行明确，目标不仅仅是产品要按照质量、成本、时间节奏完成成功上市，也包括销量和利润目标。我认为这是对于我们来说巨大的改变。 2、您面对经销商和用户声音的时候，对你们都是一种反馈，您如何在这两种声音当中做选择，当他们有冲突时听哪边？ 薛海涛：第二个问题，关于如何在用户和经销商之间去做选择。去年我就成立了一个VOC团队(客户之声)，每周经营会会把所有用户声音全部拿出来分析。以前VOC声音是放在售后部门，但很多时候碰到的客户之声并不是一个售后就能解决，可能会牵扯到各个部门，现在机制建立之后，所以我们内部还是可以有清晰的渠道去听到消费者的声音。 3、你们觉得这一年在经营管理中最大的感触是什么？成功的地方在哪？以及突破最难的困难是什么？如果叫升级打怪，下一阶段最大的“怪”怎么突破？ 卢晓：非常感谢对我们的关注，确实过去一年很不容易， 10月份黄金周密集发布了XT5全新一代产品，包括君越、昂科威plus推出一口价。通过“稳油车”，10月黄金周订单一下子起来了，随着国家以旧换新政策的促进，企业业绩也是慢慢起稳。 我们上个月在美国开了董事会，美方董事在会上至少三次表扬了上汽通用的管理层。通过所有上汽通用内部团队的努力，连续四个季度保持盈利，这些成绩单交出，整个市场反应也是非常正面的。 去年4月份陆尊PHEV上市，在这16个月间我们又推出了陆尚插混车型，到昨天又快速迭代推出了200公里纯电续航和1450公里综合续航的全新GL8陆尊，可以看到我们在新能源上的步伐越来越快。 在今年4月份车展公布百万逍遥架构，基于它打造的产品从下个月开始也会快速推出，未来8月份至少还有5款新的智能电动化产品推向市场。 希望整个销售占比中到明年新能源渗透率我们自己能达到50%以上，争取做到合资首家达到50%的车企。GL8家族中新能源占比已经到了55%。 未来，在所有的价位段希望都有我们的新能源产品，无论是轿车，还是MPV、SUV。 现在泛亚是我们大产品中心的概念(PMC)。我们所有产品的营销、质量、采购、财务等相关部门，两周之前为了至境L7上市做了非常严肃、紧张并活泼的目标签约会，我们内部团队都憋着一股劲，对于逍遥架构的第一款产品是充满信心，整个团队已经不像以前大家认知的传统合资企业。 虽然我们都在讲以前合资企业制度、流程、组织、人才有很多优势，但在智能新时代客户都在变，怎么应对市场、目标客户的变化？这几大块我们都在做新的改革。有些效果在合资企业的制度流程上并不一定马上显现出来，但的确整个团队所有人都在快速做出改变。 现在人才要脱颖而出很容易，薛总内部一个召集令推出来，20几岁的人才很快就有机会脱颖而出实现三级跳。这两个礼拜看到的一些关键员工就是这半年脱颖而出的人才，这在以前是不可想象的。 再举个例子，关于决策。过去一年重整计划听起来很简单，似乎现在所有决策权都交给中国团队说了算，但你仔细想想背后逻辑是交给谁说了算？其实是中国客户说了算，这是非常不容易的。 上汽通用有泛亚这么强的产品和技术的研发底座，在此基础上能够快速决策、快速响应，大家看到了我们这些变化，在内部真的是发生了翻天覆地的变化。虽说合资大的流程、规范改革起来比较麻烦，但我们每个关键节点都在做。 合资车企现在强调由中国人来负责新平台新车型的开发，其实泛亚很早就这么做了，我就是中国第一个负责通用全球平台车型项目的总工。在未来的十年、二十年如果合资还想在中国市场有一席之地，必须要有这样一些变化。 上汽通用并不是简简单单停留在一些简单流程、管理体系和试点项目去做尝试和改变，我们希望悄无声息发生一场大变。怎么样能够让客户看到？就是一个个推向市场的成功产品。 去年陆尊、陆尚，昨天新一代的陆尊，包括马上要上市的至境品牌下的几款不同的车型产品、不同能源形式的产品，都会是我们交出的答案。 4、陆尊从预售到昨天正式上市，以及到现在这个时间点，订单情况如何？ 薛海涛：陆尊的订单问题，我打开APP看了一下，现在系统里写的是12312辆，还是挺开心的一件事情。 5、你们在品类创新上是怎样考虑的？结合昨天的发布会产品的定价，讲一讲品质创新覆盖什么人群，依次想怎么打？ 卢晓：品类创新以前做得最好肯定是GL8，这款车型当时通用它也不做，所以很早这款产品的技术掌控权和定义权都交给了上汽通用。 这26年来我们推出了六代产品，不断去迭代更新，不断去满足中国市场对MPV这个品类的追求，毋庸置疑这肯定是上汽通用对中国市场在品类创新上最值得骄傲的贡献。 在国民轿车上我们也做了很好的创新尝试，我们最早推出了10万级的国民轿车赛欧，后面我们也看到消费者需求不断在提升，要求、品位各方面都有提升，所以我们也推出了凯越和英朗。 在这些品类上我们也做了很多创新，包括在SUV上，我们在十几年前的2014年推昂科威时，当时SUV竞品已经有很多了，我们虽然推得晚一点，但也用多10%的精神，在细分的SUV市场里面也能取得成功。 在2018年之后，随着新的电动车包括新势力、特斯拉慢慢在2020年开始成功，同时加上消费者的年轻化，对智能电动车场景的需求越来越多，我们在有些品类上不再能满足他们的需求。 这两年我们内部做了很多探讨，包括薛总来，他当时提一句话让我最为触动，就是“一切以用户需求为导向”。你马上看到的接下来推的产品都是根据我们未来的用户群打造，找到我们用户的需求痛点和痒点，根据这些打造我们的产品。我们人群不再按照以前的四五类人群，而是可能细分成几十类。 所以在这些方面的变化，是促成了我们现在产品型谱的规划、产品的定位已经不是按照十年前、二十年前的方式去做，这些是我们做出的最大改变。这些改变是希望通过接下来一波密集的产品发布，能够让大家看到我们品类上的创新。 但中国市场确实太卷，我们以前都是做产品的平衡，但现在觉得产品一定要突出我们的长板，一定要把原来车上找不到配置和功能现在要安排上。我们上周牵手Momenta发布最新的R6飞轮大模型，就是我们希望在这一块有新一轮的反攻。 因为泛亚本身就是我们在中国最强的技术中心，在整车包括底盘、操控传统部分有最深刻的理解，我们打造的产品和做客户洞察，都是以数据驱动为基础，是为中国用户的使用习惯去做车辆的开发。 我们20年前就做车辆正向开发了，那时候行业很多车企好多都是皮尺工厂。希望接下来在百万逍遥架构，至境这样一个高端新能源子品牌上，在下个月能够一炮打响获得成功。 6、在现有市场情况下，当别人不讲武德，我就不要赚钱，我要市场份额，你们非要赚钱，怎么去平衡这个事？ 薛海涛：现在大家互相之间卷价格的事情确确实实是存在的，但我从两个层面看，第一是产品，第二是营销。 我们解题思路并不是通过价格战的方式去解当下遇到的题目，针对于中国现在的市场和客户需求，我们决定要为中国打造全新的新能源子品牌，这就需要逍遥架构来做支撑。 逍遥架构支持插混、增程和纯电，各种驱动形式和车型都支持，也能支持更高阶的辅助驾驶，这些新技术在这个架构里都会有。 以技术赋能来进行产品的创新和占位，我认为这是我们的解题思路。至境品牌接下来会在这个平台里推出至少5款车。 7、前段时候包括现在我参加很多发布会都在说纯电动的MPV市场份额在增长，说插电的市场包括增程都在下滑，你们怎么看待这种放缓，如何应对这种变化？ 薛海涛：像华为、小米这样的企业原来一直在手机行业里面做，它现在只是把一套手机的打法开始慢慢放到汽车来运营。 这个其实对于整个中国汽车行业的变化和未来的决策是一个翻天覆地的变化，现在我们内部也开始要做这样的快速迭代和快速发展，这是避免不了的事情。然后看看在这一段时间的淘汰赛里面最终能够活下来的是哪几个品牌。 现在营销逻辑也已经不一样了，感觉今天给大家吃一个正餐，大家不会那么感兴趣，而给大家吃一个网红路边摊就会很有兴趣。 这些对于我们做营销这么长时间的人其实也是一个巨大的挑战，至于要不要变？肯定要变，否则怎么办？消费者就爱看这个东西，我觉得我们都要围绕这些做改变。 今天提到陆尊，包括到底未来MPV这个品类怎么定位，在过去这一年时间，我们基本上把MPV大概的整体策略定好了：20-30万，陆尚；30-40万，陆尊；40万以上分成两条线，一条是高端家用线，一条是高端商务线。别克世纪承载着高端商务的职责，未来我们要发布的别克至境世家其实就是高端家用车的路线。 我跟卢总一起开集团会议时，领导给我们的要求是要在每一个价格段里面都要做到TOP1，这就是我们接下来努力的方向。 有些东西可能没有大家想像的那么快，但是一定是在路上，我们11月份推出的至境世家就是如此。这台车跟传统GL8的定位还是不太一样的，不要去固化它是一台MPV，我们希望大家看到它就是一台高端家用车。 从我们现在所做的调研来看，现在对于六座七座家庭用车的需求还是在的。我们的世家定位已经相对清楚了，也会推出插混和纯电的不同形式。 8、，对于上汽通用来说，理想的更新换代节奏是怎样的？ 卢晓：我先回答迭代速度。接下来我们的至境、逍遥架构上的所有产品，你们可以一波波看到我们这些产品是希望能够打造成一辆辆爆款，打造成一辆辆切入到我们这些目标客户人群所想要的产品。 逍遥架构是我在泛亚时就主导开发的，我们的底层逻辑也是按照我们原来所有的积累所做的。我们的迭代速度去年就讲了是18个月，你要12个月我们也能开发。 但我们是有品质安全底线的。昨天晚上有些经销商也在，他们也卖别家的产品，他们都知道它们有各种各样的问题，但是他们知道上汽通用这些好的品质和安全原来都是因为没有讲出来。 接下来我们的逍遥架构会像搭积木一样做迭代开发，只要市场有需要，我们会用最快速度做迭代。 有关Momenta，其实在五年前，上汽和通用就和Momenta有合作了，我大概四年前就参与了与曹旭东总最开始的一些早期交流、沟通和开发，我们到上周才官宣，只不过是形式上的。 最重要的是，我们对Momenta提的要求是最苛刻、最高标准的要求，它已经开发了3-4年，到通用中国的园区就可以看到，我们下一代内部有代号的产品大概有上百台在开发，到现在都还没功能上线，也有这方面的原因。 可以看到Momenta跟丰田、日产都有合作，但是它跟我们合作开发的是完全不同的。我们有很多首发技术，包括断头路、一键就可以做的APA，包括机械车库等等很多东西，我们都会是第一次并且以最高可靠性标准投入到市场。 所以这次我们和Momenta的合作也是和其他所有品牌是一种不同的合作。 我们早就看清楚了这样一个逻辑，很多厂家宣传要自研，看看有多少成功了。泛亚很早就做L2，包括L3上周我们也剧透了会安排上，在L2解决方案我们都是按照最高标准的功能和安全方案做，都是按照ISO26262的最高标准功能方案去做。 我们的转向机现在都是双ECU的双传感器，都是ASIL-D级别的，我们以前没有把这些东西讲出来。 薛总来后这一年还有很大的变化，我们的内容和跟客户在新媒体的营销上要把这些东西都大声讲出来，我觉得这些在我们未来的产品推广和投入市场上都会跟以前有所不同。 我们希望能更好传递这款产品的底层逻辑，想要表达我们产品开发的理念，希望我们的消费者和各位媒体老师都能够认同，然后你们才会把我们这样一个好的产品能够传递给我们的未来目标客户。 我们在开发逍遥架构上都能支持不同类别的新能源形式，包括可以支持所有的智能化解决方案，我们也有8155，也有8775，包括支持未来L3级别的辅助驾驶。 所以我们在这个架构上确实做到了像乐高积木一样一层层不断去迭代，低、中、高不同元素全部覆盖。 9、对于接下来的所谓合资2.0时代，上汽通用怎么跟日系、德系竞争，打出更多的产品以及说服更多用户选择我们的品牌和产品？ 薛海涛：营销其实是战术层面的，策略最核心的最终落脚点还是落到产品逻辑里面去。上汽通用未来能够保持长久竞争力最大的一个点就是泛亚技术中心，我们说要快、要灵活，如果没有开发技术中心，这些事情是做不成的，这是底层逻辑。 如果说核心竞争力，我认为泛亚和本土化的产品定义权，这就是我们的核心竞争力。 卢晓：中国市场底层逻辑在变化，天下武功，唯快不破，只有快了才可以。而且我们是最快得起来的，所有这些整车CAE的虚拟数据，中国哪有合资车企整车能够本地化正向开发100台车以上的？ 而且，泛亚最不缺的其实就是人才。原来不过是没有一个好的舞台和好的良性的机制能够让他们脱颖而出，现在我们新的管理层能够提供给他们好的舞台。 薛总还讲了很好的理念，我们的人员都是互补的，我们很清醒知道自己的长板和短处是什么，我们能够互相补位。 我们所有的管理层都是互相补位，但最后我们都是朝着同一目标前进，这是我们最大的变化，也是我们最具有向心力和凝聚力的地方。